问：职务分析问卷法有哪几种操作过程
- 答：问卷法实施的程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中作答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间作答。第一种方式的回收和作答效果好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。
第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料的准弯橘正确性。
问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，提供“工作分埋悔析问卷范例”，以提高员工填写的有效性。
职位分析问卷的优点
同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度。包括：
1、是否负有决策/沟通/社会方面的责任。
2、是否执行熟练的技能性活动。
3、是滞伴随有相应的身体活动。
4、是否操纵汽车/设备。
5、是否需要对信息进行加工。
这五个基本维度对工作进行等伍族级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。 - 答：问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职袭困隐者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。
员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。
便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。
职位分析问卷的缺点：
1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
2、可拍厅读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
3、花费很多时间，成本很高尺手，程序非常繁琐。
以上内容参考： - 答：1、计分方法
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
2、问卷法
实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。
扩展资料
其它方法
1、访谈法
访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
2、问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体配激迹来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
3、观培并察法
是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人铅培员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。 - 答：问卷法实施的一般操作过程包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。
一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中作答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间作答。第一种方式的回收和作答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。
职位分析问卷的缺点：
1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
2、可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
3、花费很多核逗并时间，成本很高，程序改迹非常繁琐。
扩展资料：
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以指脊统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。
问：面试中被问到你对人事行政的理解是什么？你怎么来开展工作？ 如何回答呢？
- 答：人事工作是国内比较传统的岗位，与人力资源同根但又有所区别。人力资源是国外系统化的企业管理职能部门，而国内的人事管理则是则是借鉴国外门而设立的事务性的行政管理部门，一般会和行政合二为一，称为。人力资源部和人事部实为一家，均由人力资源六大模块组成，分别是、招聘与配置、管理、薪酬福利、培训与开发、，这六大模块如果是在国企、外资、内地大型类企业则表现得很完整，很系统，跟国外人力资源接轨，但在内地民营中小企业则是以行政人事的模式出现，相对而言系统性游旦不完善，只求解决日常事务性工作而设。
人事行政工作包括：行政管理、人力资源管理、后勤管理、处理等等，总的来说是隐磨纳对精力和把控全局的能力极大的考验。
工作要点注意：
维持有效的行政管灶没理系统的运作，也就是要有极好的。
有效及时的沟通，对上清，对下明，左右灵。
关键事件要有记录，随时拿的出证据。
对自己的工作进程要有个可持续性的规划。
跟上老板的节奏，对老板看重的问题，第一时间解决并汇报。
每天自我反省，琢磨。
人事具备的能力：
要具备文书处理能力，如等。
要具备地一定的，包括对内、对外沟通；对内部份，又分为部门内部的沟通，以及跨部门之间的沟通，这涉及到你的协调能力问题。
要具备一定的组织能力，包括基本的组织能力，如会议组织、活动安排等，另外，还要具备企业内部架构的组织能力，如人员安排，部门安排，指令调动等等。
要具有一定的表述能力，包括语言表述能力等。
要具有一定的心胸；这一点十分重要。
要具有一定的辅助决策能力。
有一定对时事、政治、社会的信息收集、反馈、处理能力。 - 答：行政办的工作包括 行政管理、人力资源管理、后勤管理、处理突发事件等等姿哪迅，总的来说是对精力和把控全局的能力极大的考验。
工作要点注意：1.维持有效的行政管理系统的运作，也就是要有极好的执行力。缓蔽
2.有效及时的沟通，迹此对上清，对下明，左右灵。
3.关键事件要有记录，随时拿的出证据。
4.对自己的工作进程要有个可持续性的规划。
5.跟上老板的节奏，对老板看重的问题，第一时间解决并汇报。
6.自己每天反省，琢磨。。。。。
难题：行政部门就是解决难题的部门，你会不断的面对这些难题，具体的套路
还要因地制宜，把注意的事项记下，相信你会从容的面对。
最后，提醒你行政管理人员要稍强势点，对工作，丑话要说在前面。
问：在面试中被问到怎么看待行政人事这个部门，该怎么回答?
- 答：行政人事部门的工作唯正带包括 行政管理、人力资源管理、后勤管理、处理等等，总的来说是对精力和把控全局的能力极大的考验。
回答的时候，要着重谈以下方面：
一、行政工作是企业的后勤保障，其核心是为企业各个 部门、各项经营活动服务，要突出“服务”这个关键词。
二、行政工作很繁杂，所以一定要认真对待公司里的每一项“杂工”，做到事无巨细，面面俱到。
三、行政工作一定要心细，一定要手勤；细心地发现问题，尽快处理问题。
四、凡事身体力行，身先士卒，这样在指挥上会更有说服力。指芦
五、对待员工公平公正，赏罚分明。这样才可以使人信服。
六、要尽可能在工作、生活上帮助员工。对员工的困难，要设法解决。
七、凡事都要主动，不可等上级安排，更不可堆积问题。 - 答：把握以下几点：
1、行政人事部门指宴轿的定唯肆义（网上有专业的回答）
2、部门的重要性（上传下达的综合性部门）
3、部门的宗旨（服务领导、服务职工）
4、部门的要求（认真严谨、熟悉规定）
希祥嫌望回答能给你帮助并采纳加分
