一、最重要的是工作态度和团队精神——“安永华明”的用人标准（论文文献综述）
李明俞[1]（2021）在《瑞华会计师事务所多次审计失败的原因及对策研究》文中进行了进一步梳理
刘洋[2]（2020）在《C航空公司财务人员的激励机制优化》文中认为在国家“一带一路”倡议下,我国西南地区的航空业处于一个蓬勃发展的时期,2018年12月,成都双流国际机场实现了5000万人次的突破,标志着成都双流国际机场,是中国继北京首都国际机场、上海浦东国际机场、广州白云国际机场之后国内第4个吞吐量破5000万人次的机场,也是中西部第一个跻身“全球5000万级机场俱乐部”的机场。这既彰显了成都在全球民航业影响力及地位的不断提升,又奠定了成都航空发展更加坚固的基础,对加快建设中国西部“互联互通、辐射全球”的国家级国际航空枢纽具有里程碑意义,成都“航空第四极”地位更加凸显。C航空公司是成都双流国际机场的9家基地航空公司中一员。本文将以C航空公司财务人员,这样的一个传统职业群体为研究对象,以经典的激励理论为学术论据,在前辈们对激励问题研究的基础上,通过对部分C航空公司财务人员的内心需求和工作满意度等方面进行访谈,并对财务部内部各项目进行实地走访,深入剖析当前C航空公司财务人员激励机制存在的问题,指出当前C航空公司在财务人员的激励机制方面存在的激励机制单一落后及激励的奖惩机制流于形式等问题与不足。同时,进一步调查分析得出当前C航空公司财务人员的激励效果欠佳的主要影响因素有国有背景下的航空公司薪酬改革任重道远、财务工作得不到高度重视、飞行领域出身领导的管理方式、公司内部“双职工”与“单职工”的职业诉求差异及员工队伍年龄搭配不合理等。最后针对上述存在的激励问题,有针对性地提出了优化建议。公司针对员工的激励,是一个亘古不变的人力资源管理话题,要想公司发展得更好,必然需要激发出员工在工作中的创造性及积极性。本文所探讨的激励机制问题,是针对民航体系中从事财务工作的这类人员,因此为了进一步提高财务人员的工作效率及成果,需要对当前执行的激励机制进行不断优化与改进,从而展示出激励机制在管理工作中的重要作用,为C航空公司的未来更加宏伟发展提供人员管理上的有效理论支撑,也对于我国民航业中众多的航空公司针对财务从业人员的激励机制提供一定的参考价值。
王强[3]（2016）在《瑞华会计师事务所合并后文化资源的整合探讨》文中指出经济全球化给我国市场经济带来了诸多发展机会。为了满足市场需求,提高国内市场在国际舞台的竞争力度,提升本土会计师事务所的竞争优势,政府职能部门颁布了一系列政策和法规来引导和激励审计行业的快速发展。在市场经济的催生下,会计师事务所行业的改革也逐步走上舞台。尤其在1998年注册会计师行业脱轨改制后,合并的需求更为迫切。2007年,中瑞华恒信会计师事务所和岳华会计师事务所强强联合,直接跻身为我国本土第一大所,竞争优势明显增强。随着我国综合国力的不断增强,在国际舞台中的地位显着提高,会计师事务所也在不断壮大。中瑞岳华会计师事务所在总结了上次合并的成功经验后再次与国富浩华会计师事务所合并,成立瑞华会计师事务所,跃居为本土排名第一的会计师事务所。当然,瑞华会计师事务所的合并过程并不是一帆风顺的,本文针对合并后文化资源整合出现的诸多问题,分析出现问题的原因及解决对策,同时对瑞华会计师事务所今后的发展提出合理化建议。通过会计师事务所合并的个案,深入分析文化资源在整合过程中容易出现的冲突及其造成的影响,对可能出现的问题加以预防,同时对文化资源的整合起到一定的借鉴作用。本文通过对会计师事务所合并出现的问题和不足进行分析和整合,发现会计师事务所合并成功与否的关键在于文化资源是否进行有效整合。在上述问题的基础上,本文运用发展理论、效率理论等理论对瑞华会计师事务所进行剖析。在推进产业发展过程中,要注重物质、行为、制度、精神四个方面的文化资源整合,同时总结合并过程中的经验教训,分析出现问题的原因并适时提出解决办法,为瑞华会计师事务所今后发展过程中的文化资源整合提出合理措施,突出文化资源整合的重要性。
刘赫[4]（2014）在《H商业银行人才流动问题研究》文中研究说明现代商业银行竞争优势在很大程度上取决于其人才个体的优秀、人才队伍整体的高素质，人才流动管理具有重要的意义和价值。在研究综述的基础上我们总结了研究的现状，并从人才流动的概念出发，阐明相关理论基础，为后文的论述做好前期铺垫工作。本文基于人才流动的相关理论，通过实对H商业银行实际状况的把握，对H商业银行一般人才流动和核心人才流动的特征、规律、负面影响及其带来的后果进行了分析，总结并梳理了影响H商业银行人才流动的原因和要素，如组织文化、薪酬体制、企业伦理、价值观念等，并针对上述原因和要素提出了改变H商业银行人才流动问题的相应对策和建议，完善H商业银行现有的人才流动管理体系。
国婷婷[5]（2014）在《立信的国际化战略研究 ——兼与国际四大会计师事务所比较分析》文中进行了进一步梳理随着中国经济的发展和会计市场的开放,众多海外的会计公司开始纷纷涌入中国,加剧了市场竞争,这对中国本土会计师事务所的发展产生了巨大的压力。而中国企业“走出去”步伐的加快,也迫切需要中国本土会计师事务所“走出去”,为其提供专业服务。在保持现有市场份额的基础上,寻求海外发展空间已经成为会计师事务所发展的必然选择。而如何顺利地进行国际化扩张,是每个会计师事务所面临的难题。本文以立信会计师事务所为例,概述了立信的国际化历·程,分析了立信的国际化战略,并将立信与国际四大会计师事务所在国际化战略方面进行了对比,从中发现了立信的不足,最后结合中国国情及立信的实际情况,对未来发展提出了几点建议。
陈温若[6]（2013）在《ZH会计师事务所人力资源管理研究》文中认为随着社会主义市场经济体制的建立和完善,我国经济社会的持续健康发展,会计、审计等经济鉴证类中介服务行业需要大力发展。由于国内注册会计师行业发展起步晚,会计审计准则仍在不断完善,市场竞争激烈,导致我国会计师事务所的发展水平明显落后于国外,国内会计师事务所的发展急需国家的大力扶持。2009年10月,国务院办公厅发布了国办发[2009]56号《关于加快发展我国注册会计师行业若干意见》,提出了加快我国注册会计师行业健康发展的5年5大主要目标及人才战略。作为知识密集型机构,在会计师事务所发展过程中,人力资源的优劣起着决定性的作用。随着市场经济的不断发展,会计师事务所之间的竞争归根结底表现为人力资源的竞争,会计师事务所受到行业发展特点的影响,要想做大做强,具有更强大的核心竞争力,就必须依靠结构合理、内外平衡、动态发展的人力资源体系,从而实现本土会计师事务所国际化的伟大战略目标。ZH会计师事务所有限公司是一家拥有财政部、证监会批准的证券期货业务审计资格和评估资格,国家国资委中央企业审计资格的大型综合性专业服务机构,能为国内外各行业客户提供资本市场、审计、内部控制与风险咨询、IT审计与IT咨询、人力资源咨询、会计服务、专业培训、国际业务等全方面的专业服务。尽管ZH会计师事务所在中国注册会计师行业协会（以下简称“中注协”）发布的会计师事务所综合评价中排名前15名,在人力资源管理方面仍然存在着问题。论文运用国内外人力资源管理相关理论,根据实地访谈和调研数据对ZH会计师事务所在组织架构、人力资源结构、招聘、培训、绩效、薪酬与福利管理等方面的现状进行了分析,同时,对其人力资源管理方面的问题进行了具体诊断,这些问题包括:缺乏人员规划,造成人力资源成本浪费;注册会计师人数较少,制约事务所发展;员工培训体系不完善;绩效管理工作不深入等。针对上述问题,本文提出了提高ZH会计师事务所人力资源管理水平的若干对策:首先,应分别认清战略人力资源管理的重要性,注重管理者在人力资源管理观念的转变以及人力资源管理人员在人力资源管理技术上的不断提高;其次,对该事务所的人力资源管理体系进行优化设计,包括进行全面的工作分析、制定合理的人员规划、完善员工培训与开发体系、促进员工绩效提升等;最后,作为典型的知识密集型服务机构,ZH会计师事务所不仅要实现以上对策,还要重视高潜力高绩效人才的管理,在未来的发展过程中创建适合企业自身的人才管理体系,才能使人力资源管理保持效果得到持续的保障与提升。
蒋伟民[7]（2013）在《安永华明的发展战略研究》文中研究说明毋庸置疑,注册会计师行业对于中国近30年的经济发展起到了重要的促进作用。2010年,国务院、财政部和中国注册会计师协会相继颁布了十二五期间注册会计师行业的改革发展规划,对中国注册会计师行业的发展提出了更高的要求。然而,一桩又一桩的财务造假案,使得注册会计师行业陷入了诚信危机；同时,政府监管部门、行业协会将会计师事务所人为地区分为本土所和国际所,鼓励本土所做大做强。在这种实际运作中往往被扭曲的战略思想指导下,内地会计师事务所之间大张旗鼓的兼并重组、盲目低价竞争,整个行业呈现出无序的状况。2002年,安达信的轰然倒下引发了公众和业界对于会计师事务所是否应该大力拓展管理咨询业务的长时期争论。在国内,由于审计业务的市场有效需求萎靡不振,迫使会计师事务所进行业务转型追寻高回报的咨询业务,最终发展的方向到底是成为拥有管理咨询业务的会计师事务所还是拥有审计业务的咨询公司,这是政府部门和会计师事务所不愿意直面的问题。本文所讨论的安永华明会计师事务所（“安永华明”）,是由安永与中国财政部于1992年合作成立的中外合作会计师事务所,于2012年完成改制,组织形式由原来的中外合作制变更为特殊普通合伙制。安永在全球范围为《财富》500强中82%、《福布斯》2000强企业61%的企业,提供审计及咨询服务。于2012年11月,安永全球提出了Vision2020（2020愿景）,旨在2020年之前成为全球最领先的专业服务机构。诚信危机、有效需求萎缩、会计师事务所的发展方向、执业风险等等一系列的问题如同笼罩在注册会计师行业头顶的阴霾。本文中,笔者以安永华明为对象,探讨会计师事务所应该如何在目前国内的执业环境下确定战略发展方向、建设并完善相关的运营机制。首先,笔者从注册会计师行业的发展历程来剖析我们执业环境的现状和存在的问题；其次,以安永全球2020愿景为基础、道德伦理为执业准则,提出了以审计业务为核心并发展与审计相关咨询业务的战略定位；然后,采用定量和定性方法分析利益相关者的利益诉求,围绕战略定位并引入“竞合”理念、制定安永华明自身的战略目标；最后,从安永华明的人力资源、绩效评价、市场开拓和客户关系等方面,分析现行运营机制存在的问题并提出相应的改善措施。
王艳艳[8]（2012）在《天衡会计师事务所有限公司发展战略研究》文中提出注册会计师行业是高端服务业的重要组成部分,是市场经济监督体系的重要制度安排。经过30年的较快发展,我国注册会计师行业已经成为服务国家经济社会健康快速发展不可或缺的力量,国内和国际影响力日益显着,在服务经济社会发展的过程中快速成长。中国会计师事务所的规模和总体竞争力有了很大提高,执业质量和职业道德稳步提升,服务经济社会发展能力不断提高。二十一世纪,经济全球化风起云涌,自中国加入wT0以来,中国的会计事务所也面临着由经济全球化带来的机遇与挑战。随着中国经济与世界经济逐步融合,各项改革不断深化,社会经济发展对注册会计师的审计鉴证和专业咨询的依赖尺度进一步加深,也对中国注册会计师行业发展提出新的挑战。在日趋复杂和国际化的经济和会计环境下,作为注册会计师行业的具体组成部分,国内会计师事务所有必要实行战略管理,这首先是因为会计师事务所也是企业,需要在不断变化的环境中对自己的目标实现过程进行长期和全局的管理；同时,由于会计师事务所所服务的主要对象是企业,国内事务所必须要能跟得上经济全球化中不断走出国门的中国企业的步伐,这样才能在激烈的中外会计师行业竞争中站稳脚跟。国内事务所竞争力不断加强,才能推动注册会计师行业做大做强,走向国际市场,而这对于贯彻落实科学发展观,优化行业结构布局,提高行业发展质量,更好地服务于经济社会发展,促进中国经济参与国际竞争,具有重大而深远的意义。本文以笔者所在事务所天衡会计师事务所有限公司（以下简称天衡所）-一家中型内资会计师事务所为例,站在具体单个事务所的角度对其战略管理进行分析。天衡所在2011年度全国会计师事务所百强排名榜上位列第31名,自1983年成立近30年来,以良好的职业道德、严谨的工作作风和较高的专业水准,赢得了中外客户、政府主管部门与业内同行的信赖和赞赏。在行业巨大发展空间和严峻挑战的背景下,天衡所如何制定和执行发展战略,适应中国企业发展和参与市场竞争的需要,对于天衡所的发展起着决定性的作用,是其不能回避的现实问题。本论文主要研究天衡所在当前环境下的发展战略,从分析国内注册会计师行业外部环境出发,使用PEST模型分析和评估行业未来成长性,使用5FORCES模型分析行业盈利能力；接着使用SWOT模型对天衡所内部环境进行分析；然后分别对天衡所业务层和公司层战略,尤其是并购、合并和重组战略、国际化战略进行研究和分析；最后从内部治理机制、合伙文化和战略领导力方面分析天衡所战略执行过程中需要注意的问题。论文分为五章。第一章是导论。首先介绍了提出本文研究问题的背景,我国会计事务所的所面临的挑战和机遇,事务所实行战略管理的重要性,天衡所实施战略管理的现实意义；其次通过对相关国内外战略研究理论和研究文献的回顾,说明从具体的单个事务所即天衡所自身的角度研究其发展战略的指导意义。最后详细介绍研究的目标、思路和内容安排。第二章是天衡所发展战略的内外部环境分析。首先是天衡所概述,介绍历史沿革及资质、团队结构、服务范围和市场地位；然后是天衡所发展战略的外部环境分析,包括外部宏观环境分析、外部行业环境分析和天衡所的竞争对手分析；最后是天衡所的内部环境分析。第三章为天衡所发展战略制定。在分析天衡所现有目标和使命基础上,提出新的目标,并制定业务层战略和公司层战略,尤其是并购、合并和重组战略、国际化战略。第四章是天衡所发展战略执行的关键措施。一是内部治理机制建设；二是合伙文化创建；三是战略领导力培育。第五章是本文的结论。
周扬[9]（2012）在《中砝会计师事务所绩效管理体系改进研究》文中认为自1981年新中国第一家会计师事务所成立以来,我国的会计师事务所和注册会计师行业得到了很大发展,会计师事务所之间的竞争愈发激烈。作为智力型和知识性的人才组织,会计师事务所不同于普通企业,它们是以其专业能力提供公正性服务的中介机构。“人和”和“人合”是事务所赖以生存和发展的基本动力,因此,在事务所的管理上,会计师事务所需要立足于行业特点和人才需求,建立符合企业发展的绩效管理体系,从而提高个体和组织绩效。作为一家发展中的事务所,四川中砝会计师事务所的发展因为管理机制不健全,体系不完善,管理效率得不到有效提高陷入瓶颈。本文从绩效管理理论溯源及发展现状出发,分析了绩效管理工具和流程,旨在以其作为研究对象,通过分析行业特点,企业背景和发展现状,引入战略绩效管理的理念,利用信息文献的收集和实证调研,整理中砝会计师事务所在绩效管理方面存在问题和影响原因,通过绩效管理体系的改进和完善使得企业战略得到有效的执行,协助公司解决管理过程中出现的问题,完善企业管理机制,提高运营效率,进而建立市场优势。论文的实际意义在于为会计师事务所行业及其他类似公司解决绩效管理问题提供有效参考和启示。
赵丽霞[10]（2012）在《我国会计师事务所改制后内部治理问题的研究》文中研究指明本文研究我国会计师事务所改制后的内部治理问题。文章首先介绍我国会计师事务所改制的背景及进程；在现有经济学关于复杂人假设、委托代理、企业性质、人力资本理论基础上，界定会计师事务所的企业属性及内部治理的特殊性；分析我国会计师事务所改制后出现的问题，并剖析其原因；最后，在理论分析的基础上，借鉴“国际四大”的经验，提出完善我国会计师事务所内部治理结构的具体措施。第一部分，介绍文章选题的背景、意义及研究方法。第二部分，作为文献综述，对前人的研究成果进行梳理和总结，为本文研究提供文献基础。第三部分，是理论基础部分，主要涉及到与本课题研究相关的复杂人假设、委托代理理论、企业理论、人力资本理论等。第四部分，分析会计师事务所的企业属性、特点及其内部治理的特殊性。第五部分，分析我国会计事务所在改制中出现的问题，并剖析其内在原因。主要从股权结构、人力资源、激励机制和风险控制四个方面来进行论述。第六部分，在上述理论分析基础上，借鉴国际“四大”的经验，为完善我国会计师事务所的内部治理提出具体建议。
二、最重要的是工作态度和团队精神——“安永华明”的用人标准（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、最重要的是工作态度和团队精神——“安永华明”的用人标准（论文提纲范文）
（2）C航空公司财务人员的激励机制优化（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 选题背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究方法及论文框架 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 论文框架 |
| 1.4 本章小结 |
| 第二章 激励的概念及相关理论 |
| 2.1 激励的概念 |
| 2.2 激励的作用 |
| 2.3 重要的激励理论 |
| 2.3.1 内容激励理论 |
| 2.3.2 过程激励理论 |
| 2.3.3 行为后果理论 |
| 2.3.4 综合激励理论 |
| 2.4 关于财务人员的激励机制研究情况 |
| 2.5 本章小结 |
| 第三章 财务人员及财务部门在企业的职能 |
| 3.1 财务人员的范围界定 |
| 3.2 财务部门的企业职能 |
| 3.2.1 企业的组织形式 |
| 3.2.2 企业的经营目标 |
| 3.2.3 财务部门的职能 |
| 3.3 财务人员需具备的素质 |
| 3.4 本章小结 |
| 第四章 C航空公司概况及财务人员激励现状 |
| 4.1 C航空公司及其总部介绍 |
| 4.1.1 C航空公司的员工构成 |
| 4.1.2 C航空公司财务部业务范围 |
| 4.2 财务人员的激励现状 |
| 4.3 针对激励现状的个别财务人员访谈情况 |
| 4.4 财务人员的激励机制特点 |
| 4.5 财务人员的激励机制存在问题 |
| 4.5.1 激励机制缺乏创新 |
| 4.5.2 激励机制缺乏有效执行 |
| 4.5.3 激励机制倾斜空勤队伍 |
| 4.5.4 激励机制缺乏针对性 |
| 4.5.5 激励机制受环境氛围影响 |
| 4.6 激励机制存在问题的背后原因 |
| 4.6.1 企业薪酬改革任重道远 |
| 4.6.2 财务工作成果相对被忽视 |
| 4.6.3 飞行出身的主要领导管理思维定式 |
| 4.6.4 企业“双职工”人员与“单职工”人员职业诉求存在差异 |
| 4.6.5 部门员工队伍年龄断层较严重 |
| 4.7 本章小结 |
| 第五章 优秀航空公司的员工激励机制 |
| 5.1 新加坡航空公司员工激励机制 |
| 5.2 阿联酋航空公司员工激励机制 |
| 5.3 美国西南航空公司员工激励机制 |
| 5.4 优秀航空公司的员工激励机制给我们的启示 |
| 5.5 本章小结 |
| 第六章 C航空公司财务人员激励机制优化建议 |
| 6.1 设立更多类型的奖项及奖金 |
| 6.2 注重福利保障的激励机制作用 |
| 6.3 实施技术序列与管理序列并行发展模式 |
| 6.4 打通人员跨部门交流及晋升渠道 |
| 6.5 差异化的绩效目标制定 |
| 6.6 及时调整不同项目人员的年龄层次构成 |
| 6.7 有针对性地加强人员培训及能力提升工作 |
| 6.8 本章小结 |
| 第七章 总结 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（3）瑞华会计师事务所合并后文化资源的整合探讨（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 引言 |
| 1.1 研究背景和意义 |
| 1.2 文献综述 |
| 1.2.1 关于会计师事务所合并的文献回顾 |
| 1.2.2 关于文化资源的文献回顾 |
| 1.2.3 关于会计师事务所合并后文化资源整合的文献回顾 |
| 1.2.4 文献述评 |
| 2 会计师事务所合并与文化资源整合的基本理论 |
| 2.1 事务所合并与文化资源整合的概念界定 |
| 2.1.1 事务所合并的概念界定 |
| 2.1.2 文化资源整合的概念界定 |
| 2.2 文化资源构成分析 |
| 2.2.1 物质文化 |
| 2.2.2 行为文化 |
| 2.2.3 制度文化 |
| 2.2.4 精神文化 |
| 2.3 会计师事务所合并与文化资源整合的理论基础 |
| 2.3.1 效率理论 |
| 2.3.2 发展理论 |
| 2.3.3 竞争理论 |
| 3 瑞华会计师事务所历次合并的文化资源整合：2009—2013 年 |
| 3.1 瑞华会计师事务所概况 |
| 3.1.1 瑞华会计师事务所简介 |
| 3.1.2 瑞华会计师事务所文化资源的现状 |
| 3.2 瑞华会计师事务所历次合并后的文化资源整合 |
| 3.2.1 2008 年1月中瑞华恒信岳华会计师事务所合并后的文化资源整合 |
| 3.2.2 2009年三家事务所合并成立国富浩华的文化资源整合 |
| 3.2.3 2013年5月中瑞岳华与国富浩华合并成立瑞华的文化资源整合 |
| 4 瑞华会计师事务所合并后文化资源整合存在的问题 |
| 4.1 合并后物质文化整合产生冲突 |
| 4.1.1 事务所合并双方声誉认定难以趋同 |
| 4.1.2 事务所审计质量难以保证，员工品牌归属感缺失 |
| 4.2 合并后行为文化整合产生冲突 |
| 4.2.1 执业标准不统一 |
| 4.2.2 注册会计师执业水平参差不齐 |
| 4.2.3 事务所员工培训矛盾重重 |
| 4.2.4 事务所员工人际关系重组困难 |
| 4.3 合并后制度文化整合产生冲突 |
| 4.3.1 事务所管理体制的修订变更存在困难 |
| 4.3.2 事务所合并后新制度难以推行 |
| 4.3.3 部门增减遇阻 |
| 4.4 合并后精神文化整合产生冲突 |
| 4.4.1 原有事务所对新的经营哲学、思想和方式排斥抗拒 |
| 4.4.2 被合并方员工对新的主体意识抱以抵触情绪 |
| 4.4.3 合并后的事务所的价值观形成和接受遇到阻碍 |
| 5 瑞华会计师事务所合并后文化资源整合所遇问题的成因分析 |
| 5.1 物质文化冲突的成因 |
| 5.1.1 不同事务所过去提供的产品服务存在差别 |
| 5.1.2 合并双方所处环境存在差异，原有品牌被替换 |
| 5.2 行为文化冲突的成因 |
| 5.2.1 事务所员工对原有行为规范存在遵循惯性 |
| 5.2.2 事务所合并前对注册会计师甄选和规范标准不一 |
| 5.2.3 事务所员工知识水平和文化素质存在差异 |
| 5.2.4 事务所原有人际关系根深蒂固 |
| 5.3 制度文化冲突的成因 |
| 5.3.1 合并方与被合并方体制规范存在分歧 |
| 5.3.2 被合并事务所的员工迷信、尊重、怀念原有管理体制 |
| 5.3.3 原事务所组织机构人员利益受到损害 |
| 5.4 精神文化冲突的成因 |
| 5.4.1 原有经营思想、经营方式和意识形态不同 |
| 5.4.2 事务所原有正向心理定势被否决，员工精神支柱受到冲击 |
| 6 解决瑞华会计师事务所文化资源整合问题的对策 |
| 6.1 物质文化整合 |
| 6.1.1 借助有形资源的统一产生认同感 |
| 6.1.2 以优质的审计工作质量强化事务所的品牌塑造 |
| 6.2 行为文化整合 |
| 6.2.1 统一员工的行为规范，对新规范合理性作出说明 |
| 6.2.2 统一注册会计师甄选和执业标准，形成注册会计师的进取意识 |
| 6.2.3 开展后续教育，注重过程细节 |
| 6.2.4 审慎对待人际关系重组，注重人际关系对工作效率的影响 |
| 6.3 制度文化整合 |
| 6.3.1 建立健全与预期事务所文化相吻合的规范制度 |
| 6.3.2 设置精简、合理而有效的事务所组织结构 |
| 6.3.3 建立统一、协调、畅通和新的事务所领导体制 |
| 6.4 精神文化整合 |
| 6.4.1 从外到内，依据市场情况确定事务所的经营哲学 |
| 6.4.2 整合更新事务所优秀的文化内容，重视团队精神的建设 |
| 6.4.3 培养员工勤勉尽责、乐业敬业的主体意识 |
| 结束语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（4）H商业银行人才流动问题研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 绪论 |
| 一、 研究的背景 |
| 二、 研究的目的和意义 |
| 三、 国内外研究现状 |
| 四、 主要内容和研究方法 |
| 第一章 理论基础 |
| 第一节 人才流动的概念与特征 |
| 一、 人才流动的概念 |
| 二、 人才流动的特征 |
| 第二节 人才流动的相关理论 |
| 一、 Price-Mueller 离职意向模型 |
| 二、 Steers & Mowday 心理动因模型 |
| 本章小结 |
| 第二章 H 商业银行人才流动的现状及负面影响 |
| 第一节 H 商业银行及其人才现状 |
| 一、 H 商业银行简介 |
| 二、 H 商业银行人才现状 |
| 第二节 H 商业银行一般人才流动现状及负面影响 |
| 一、 H 商业银行一般人才流动现状 |
| 二、 H 商业银行一般人才流动的负面影响 |
| 第三节 H 商业银行核心人才流动现状及负面影响 |
| 一、 H 商业银行核心人才流动现状 |
| 二、 H 商业银行核心人才流动的负面影响 |
| 本章小结 |
| 第三章 H 商业银行人才流动的影响因素分析 |
| 第一节 H 商业银行人才流动的总的影响因素分析 |
| 一、 职业发展空间受限 |
| 二、 自我价值实现受阻 |
| 第二节 H 商业银行一般人才流动的影响因素分析 |
| 一、 H 商业银行一般人才流动的社会原因 |
| 二、 H 商业银行一般人才流动的经济原因 |
| 第三节 H 商业银行核心人才流动的影响因素分析 |
| 一、 价值观念对核心人才流动的影响 |
| 二、 组织文化对核心人才流动的影响 |
| 三、 内部压力对核心人才流动的影响 |
| 本章小结 |
| 第四章 H 商业银行人才流动问题的改进策略 |
| 第一节 H 商业银行一般人才流动问题的改进策略 |
| 一、 建立 H 商业银行战略性人才的储备 |
| 二、 完善 H 商业银行的人才流动预警制度 |
| 第二节 H 商业银行核心人才流动问题的改进策略 |
| 一、 形成良好且明确的核心人才管理目标 |
| 二、 加强核心人才吸收和开发体系建设 |
| 第三节 完善 H 商业银行人才管理体系 |
| 一、 完善 H 商业银行人才薪酬制度 |
| 二、 完善 H 商业银行组织文化 |
| 三、 完善 H 商业银行人才激励制度 |
| 本章小结 |
| 结论 |
| 一、 本文的不足之处 |
| 二、 本研究的创新点 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（5）立信的国际化战略研究 ——兼与国际四大会计师事务所比较分析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 绪论 |
| 第一章 会计师事务所国际化相关理论 |
| 第一节 会计师事务所国际化的内涵、模式与主体 |
| 一、会计师事务所国际化的内涵 |
| 二、会计师事务所国际化的模式 |
| 三、会计师事务所国际化的主体 |
| 第二节 会计师事务所国际化的理论基础 |
| 一、OIL模式理论 |
| 二、比较优势理论与竞争优势理论 |
| 三、交易成本理论与企业网络理论 |
| 第三节 会计师事务所国际化的协同效应 |
| 一、协同效应的内涵 |
| 二、协同效应与会计师事务所国际化的关系 |
| 三、会计师事务所合并协同效应的表现 |
| 本章小结 |
| 第二章 立信会计师事务所国际化动因和历程 |
| 第一节 立信会计师事务所简介 |
| 第二节 立信会计师事务所国际化动因 |
| 一、应对经济全球化的根本动因 |
| 二、服务跨国客户的外在动因 |
| 三、保护自身发展的防御动因 |
| 四、抢占国外市场的进攻动因 |
| 第三节 立信会计师事务所国际化历程 |
| 一、国内的规模化发展 |
| 二、积极加入国际会计网络 |
| 三、发展海外成员所和确立战略合作伙伴关系 |
| 本章小结 |
| 第三章 立信会计师事务所的国际化战略 |
| 第一节 跨区域的规模化发展 |
| 一、与国内事务所强强联合 |
| 二、在国内市场的快速扩张 |
| 三、主动进行国际市场渗透 |
| 第二节 人才与管理的国际化发展 |
| 一、人才的国际化 |
| 二、管理的国际化 |
| 三、特殊普通合伙转制 |
| 第三节 国内外统一的信息化发展 |
| 一、立信网站的建设 |
| 二、内部通信平台的更新 |
| 三、运用BDO统一的APT软件 |
| 四、自主开发内控审计软件 |
| 第四节 全球范围的品牌化发展 |
| 一、重视诚信建设 |
| 二、实施审计质量控制特色制度 |
| 三、正式启动品牌策划与推广工作 |
| 本章小结 |
| 第四章 国际四大会计师事务所的国际化发展 |
| 第一节 国际四大会计师事务所最初的规模化发展 |
| 一、“八大”的形成 |
| 二、“八大”到“六大”的演变 |
| 三、“六大”到“四大”的演变 |
| 第二节 国际四大会计师事务所的国际化战略 |
| 一、多种方式实现规模化 |
| 二、制定人才国际化发展计划 |
| 三、建立国际网络化管理模式 |
| 四、以信息化提升业务质量并树立品牌 |
| 第三节 国际四大会计师事务所在中国市场上的扩张 |
| 一、国际四大会计师事务所进入中国市场的动因 |
| 二、国际四大会计师事务所在中国市场的跨地区扩张 |
| 三、国际四大会计师事务所在华所本土化发展分析 |
| 本章小结 |
| 第五章 立信与国际“四大”的国际化战略对比分析 |
| 第一节 国际化发展战略整体方向对比 |
| 一、规模扩大的方式选择 |
| 二、国际化扩张方向选择 |
| 三、国际市场进入模式 |
| 四、对比结果总结 |
| 第二节 规模化战略及规模程度对比 |
| 一、规模化战略对比 |
| 二、地域扩展范围对比 |
| 三、业务收入对比 |
| 四、业务范围对比 |
| 五、对比结果总结 |
| 第三节 人才与管理战略及相关资源对比 |
| 一、人才发展战略与人力资源对比 |
| 二、网络化发展战略与管理模式对比 |
| 三、特殊普通合伙转制与组织形式对比 |
| 四、对比结果总结 |
| 第四节 信息化战略与信息化程度对比 |
| 一、信息化战略对比 |
| 二、信息化程度对比 |
| 三、对比结果总结 |
| 第五节 品牌化战略与品牌形象对比 |
| 一、品牌化战略对比 |
| 二、品牌知名度对比 |
| 三、审计质量对比 |
| 四、对比结果总结 |
| 本章小结 |
| 第六章 推进立信会计师事务所国际化的建议 |
| 第一节 积极实施业务多元化发展 |
| 一、提供气候变化与可持续发展服务 |
| 二、提供保证服务 |
| 三、提供职业道德建设服务 |
| 第二节 推进人才国际化发展 |
| 一、培养具备战略眼光的管理型人才 |
| 二、培养具备信息化知识技能的专业人才 |
| 三、培养具备全球视野的国际化人才 |
| 第三节 加速市场渗透并加强管理 |
| 一、加快现有市场的规模扩张 |
| 二、开拓国际新市场 |
| 三、完善国际化管理模式 |
| 第四节 加快事务所信息化建设 |
| 一、加强领导层的推动作用 |
| 二、加强信息化建设的投入 |
| 三、分模块分步实施 |
| 四、小心“信息化陷阱” |
| 第五节 打造优质的品牌 |
| 一、丰富文化内涵 |
| 二、提高服务质量 |
| 三、其他途径 |
| 本章小结 |
| 结束语 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表论文 |
（6）ZH会计师事务所人力资源管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 导论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.2 研究目的与内容 |
| 1.2.1 研究目的 |
| 1.2.2 研究内容 |
| 1.3 解决的关键问题 |
| 1.4 研究方法与路线 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 技术路线 |
| 1.5 创新与不足 |
| 1.5.1 本文创新点 |
| 1.5.2 本文的局限和进一步的研究方向 |
| 2 相关概念及理论综述 |
| 2.1 相关概念 |
| 2.1.1 注册会计师 |
| 2.1.2 会计师事务所 |
| 2.1.3 年度会计师事务所综合评价 |
| 2.1.4 人力资源管理 |
| 2.2 国内外研究综述 |
| 2.2.1 国内外关于人力资源管理的研究 |
| 2.2.2 会计师事务所人力资源管理的研究 |
| 2.2.3 国内外研究述评 |
| 2.3 知识密集型企业人力资源管理的特点 |
| 2.3.1 知识型员工是知识密集型企业的主体 |
| 2.3.2 企业经营管理和组织结构软化 |
| 2.3.3 知识型员工有着较为鲜明和突出的特点 |
| 3 会计师事务所人力资源发展的背景及行业标杆优势分析 |
| 3.1 宏观背景分析 |
| 3.1.1 我国市场经济迅速发展、企业规模不断扩大的现实需要 |
| 3.1.2 我国当前经济活动日益深化和市场需求多元化的客观需要 |
| 3.1.3 我国企业参与国际市场竞争及国际化发展的需要 |
| 3.2 行业竞争分析 |
| 3.3 国际“四大”会计师事务所人力资源管理优势及其借鉴 |
| 3.3.0 国际“四大”会计师事务所简介 |
| 3.3.1 人才价值观 |
| 3.3.2 人力资源结构 |
| 3.3.3 人才招聘 |
| 3.3.4 培训与开发 |
| 4 ZH会计师事务所人力资源管理现状 |
| 4.1 ZH会计师事务所概况及发展历程 |
| 4.2 ZH会计师事务所人力资源管理制度分析 |
| 4.3 ZH会计师事务所人力资源管理现状分析 |
| 4.3.1 组织架构 |
| 4.3.2 人力资源构成(总部) |
| 4.3.3 招聘与配置 |
| 4.3.4 培训与开发 |
| 4.3.5 绩效考核 |
| 4.3.6 薪酬福利管理 |
| 5 ZH会计师事务所人力资源问题分析 |
| 5.1 缺乏人员规划,造成人力资源成本浪费 |
| 5.2 注册会计师人数较少,制约事务所发展 |
| 5.3 员工培训体系不完善 |
| 5.4 绩效管理工作不深入 |
| 6 提升ZH会计师事务所人力资源管理水平的对策 |
| 6.1 人力资源管理理念认识 |
| 6.1.1 战略人力资源管理,全面对接企业经营活动 |
| 6.1.2 管理者应承担人力资源管理职责 |
| 6.1.3 提升人力资源管理人员专业技能 |
| 6.2 人力资源管理体系改进设计 |
| 6.2.1 工作分析 |
| 6.2.2 人员规划与人力资源成本 |
| 6.2.3 培训与开发 |
| 6.2.4 绩效管理 |
| 6.3 创建人才管理体系 |
| 7 结论 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（7）安永华明的发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 2 理论文献综述 |
| 2.1 战略管理理论 |
| 2.2 公司治理理论 |
| 2.3 人力资源理论 |
| 3 注册会计师行业发展和行业监管 |
| 3.1 注册会计师行业发展 |
| 3.1.1 国外注册会计师行业发展 |
| 3.1.2 中国注册会计师行业发展 |
| 3.2 行业监管 |
| 3.2.1 国际上注册会计师行业的监管 |
| 3.2.2 中国注册会计师行业的监管 |
| 3.2.3 对注册会计师行业发展和监管的小结 |
| 3.3 竞争环境 |
| 3.3.1 业务规模 |
| 3.3.2 服务内容和业务结构 |
| 3.3.3 资源相似性 |
| 3.3.4 在中国的战略布局 |
| 3.3.5 业务费用比较 |
| 3.3.6 小结 |
| 4 安永华明的经营目标和策略 |
| 4.1 安永全球2020愿景 |
| 4.1.1 目标(Purpose)-更好的工作环境 |
| 4.1.2 我们的抱负(Ambition)-500亿美元的卓越服务机构 |
| 4.1.3 配置(Positioning)-差异化竞争的重点 |
| 4.1.4 策略(Our Strategy) |
| 4.2 安永华明的经营目标和策略 |
| 4.2.1 注册会计师行业伦理 |
| 4.2.2 安永华明的经营目标 |
| 5 安永华明的运营保障机制 |
| 5.1 安永华明运营保障机制的现状 |
| 5.2 安永华明运营保障机制的改进思路 |
| 5.2.1 绩效考评和分配机制 |
| 5.2.2 市场开拓 |
| 5.2.3 员工归属感和流失率 |
| 6 结论 |
| 6.1 宏观环境 |
| 6.2 主要研究成果和创新之处 |
| 6.3 需进一步研究的问题 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（8）天衡会计师事务所有限公司发展战略研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 导论 |
| 第一节 问题的提出 |
| 第二节 相关理论回顾 |
| 第三节 研究的目标、思路和内容安排 |
| 第二章 天衡所发展战略的内外部环境分析 |
| 第一节 天衡所概述 |
| 第二节 天衡所发展战略的外部环境分析 |
| 第三节 天衡所发展战略的内部环境分析 |
| 第三章 天衡所发展战略制定 |
| 第一节 目标和使命 |
| 第二节 业务层面的战略制定 |
| 第三节 公司层面的战略制定 |
| 第四章 天衡所发展战略执行的关键措施 |
| 第一节 内部治理机制建设 |
| 第二节 合伙文化创建 |
| 第三节 战略领导力培育 |
| 第五章 结论 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（9）中砝会计师事务所绩效管理体系改进研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1. 导论 |
| 1.1 选题背景和目的 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国内研究状况 |
| 1.2.2 国外研究现状 |
| 1.3 研究思路 |
| 1.4 主要研究内容 |
| 1.5 研究的创新点 |
| 2. 绩效管理理论综述及行业特点分析 |
| 2.1 绩效管理 |
| 2.2 绩效考核 |
| 2.2.1 绩效考核概念 |
| 2.2.2 主要的绩效考核方法 |
| 2.3 会计师事务所行业特点 |
| 3. 中砝会计师事务所绩效管理现状分析 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.1.1 公司发展历程 |
| 3.1.2 公司组织架构 |
| 3.1.3 公司人力资源状况 |
| 3.2 人员结构与国内十大会计师事务所比较 |
| 3.2.1 注册会计师人员数量和业务收入对比 |
| 3.2.2 注册会计师学历结构比较 |
| 3.2.3 注册会计师年龄结构比较 |
| 3.3 绩效管理现状描述 |
| 3.3.1 绩效管理认识度不高 |
| 3.3.2 绩效管理过程缺失 |
| 4. 中砝会计师事务所绩效管理体系优化设计 |
| 4.1 绩效管理体系设计的工作思路 |
| 4.1.1 建设绩效管理体系的工作目的 |
| 4.1.2 绩效管理体系设计的原则 |
| 4.2 绩效管理体系设计工作的准备 |
| 4.2.1 明确公司经营目标和战略目标 |
| 4.2.2 工作岗位分析 |
| 4.2.3 尝试建立良好的公司绩效文化氛围 |
| 4.3 建立绩效指标体系 |
| 4.3.1 绩效指标分类 |
| 4.3.2 建立分层的绩效指标 |
| 4.4 建立中砝会计师事务所绩效管理流程 |
| 4.4.1 绩效计划 |
| 4.4.2 绩效沟通与辅导 |
| 4.4.3 绩效考核与反馈 |
| 4.4.4 考核结果应用 |
| 5. 绩效管理方案的实施步骤和保障 |
| 5.1 绩效管理方案的实施步骤 |
| 5.1.1 做好绩效管理的宣传和培训 |
| 5.1.2 绩效管理工作的分工 |
| 5.1.3 做好管理体系的协同配合 |
| 5.2 中砝会计师事务所绩效保障体系建立 |
| 5.2.1 企业文化保障 |
| 5.2.2 企业组织保障 |
| 5.2.3 各职能模块和管理体系密切配合 |
| 6. 结论和管理建议 |
| 6.1 绩效管理工作总结思考 |
| 6.1.1 绩效管理理念的宣导和培训 |
| 6.1.2 公司的全员参与 |
| 6.1.3 将沟通贯穿于绩效管理全过程 |
| 6.1.4 绩效考核数据来源真实客观 |
| 6.2 工作建议 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（10）我国会计师事务所改制后内部治理问题的研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 导论 |
| 1.1 选题背景及意义 |
| 1.1.1 选题的背景 |
| 1.1.2 研究的意义 |
| 1.2 研究方法 |
| 1.2.1 归纳演绎法 |
| 1.2.2 系统分析法 |
| 1.2.3 比较分析法 |
| 1.3 本文的创新点与难点 |
| 1.3.1 本文的创新点 |
| 1.3.2 本文的难点 |
| 第二章 文献综述 |
| 2.1 国外研究现状 |
| 2.1.1 国外学者关于事务所内部治理问题的研究 |
| 2.1.2 国外学者关于会计师事务所内部治理的措施 |
| 2.2 国内研究现状 |
| 2.2.1 国内学者关于事务所内部治理问题的研究 |
| 2.2.2 国内关于内部治理问题的解决措施 |
| 第三章 理论基础 |
| 3.1 复杂人假设 |
| 3.2 委托-代理理论 |
| 3.3 企业的性质理论 |
| 3.4 人力资本理论 |
| 第四章 会计师事务所的性质以及内部治理的特殊性 |
| 4.1 会计师事务所的产生及其市场交易中的地位 |
| 4.2 会计师事务所的特殊性 |
| 4.3 会计事务所的内部治理：特殊普通合伙制及其治理 |
| 4.3.1 特殊普通合伙制会计师事务所的基本特征 |
| 4.3.2 改制后会计师事务所治理的特殊性 |
| 第五章 改制后我国会计事务所在内部治理上存在的问题 |
| 5.1 股权结构不合理 |
| 5.2 人力资源素质偏低 |
| 5.3 激励与约束机制弱化 |
| 5.4 风险控制与管理不力 |
| 第六章 完善我国会计师事务所内部治理机制的对策 |
| 6.1 “四大所”的内部治理经验 |
| 6.1.1 决策机制 |
| 6.1.2 绩效考核 |
| 6.1.3 职位晋升机制 |
| 6.1.4 收入分配机制 |
| 6.1.5 质量控制机制 |
| 6.1.6 企业文化建设 |
| 6.2 强化我国会计师事务所内部治理的若干建议 |
| 6.2.1 完善股权结构 |
| 6.2.2 健全人力资源管理制度 |
| 6.2.3 强化激励、约束机制 |
| 6.2.4 加强风险控制和管理 |
| 参考文献 |
| 发表论文、参加科研情况说明 |
| 致谢 |
四、最重要的是工作态度和团队精神——“安永华明”的用人标准（论文参考文献）
- [1]瑞华会计师事务所多次审计失败的原因及对策研究[D]. 李明俞. 贵州财经大学, 2021
- [2]C航空公司财务人员的激励机制优化[D]. 刘洋. 电子科技大学, 2020(08)
- [3]瑞华会计师事务所合并后文化资源的整合探讨[D]. 王强. 江西财经大学, 2016(05)
- [4]H商业银行人才流动问题研究[D]. 刘赫. 黑龙江大学, 2014(01)
- [5]立信的国际化战略研究 ——兼与国际四大会计师事务所比较分析[D]. 国婷婷. 黑龙江大学, 2014(08)
- [6]ZH会计师事务所人力资源管理研究[D]. 陈温若. 浙江工业大学, 2013(04)
- [7]安永华明的发展战略研究[D]. 蒋伟民. 复旦大学, 2013(03)
- [8]天衡会计师事务所有限公司发展战略研究[D]. 王艳艳. 南京大学, 2012(04)
- [9]中砝会计师事务所绩效管理体系改进研究[D]. 周扬. 西南财经大学, 2012(04)
- [10]我国会计师事务所改制后内部治理问题的研究[D]. 赵丽霞. 天津商业大学, 2012(10)
标签：国际四大会计师事务所论文; 员工激励机制论文; 战略分析论文; 人力资源配置论文; 人力资源开发论文;